News

Όταν πριν δυο χρόνια ξεκινήσαμε να συνεργαζόμαστε με την ΑΡΟΣΙΣ σε ένα πρόγραμμα συμβουλευτικής “Save-Invest-Grow” χρηματοδοτούμενο από την EBRD δεν αναμέναμε ότι τα αποτελέσματα για την Εταιρεία θα ήταν τόσο εντυπωσιακά και άμεσα.

• Ο στόχος του πρώτου έργου ήταν η εξοικονόμηση χρημάτων με σκοπό την επανεπένδυση σε marketing, καινοτομία, αύξηση παραγωγικής δυναμικότητας και ικανότητες διαφοροποίησης. Πράγματι, η εταιρεία μπόρεσε να επενδύσει μέρος των εξοικονομήσεων σε ενέργειες brand building, ενώ παράλληλα εισήγαγε νέα προϊόντα, επένδυσε σε μηχανολογικό εξοπλισμό και ενίσχυσε την ομάδα της με νέο στελεχιακό δυναμικό. Αυτές οι ενέργειες οδήγησαν σε δραστική ανάπτυξη του κύκλου εργασιών της εταιρείας και βελτίωση της κερδοφορίας.

• Στη συνέχεια, η Διοίκηση μάς ζήτησε να εκπονήσουμε ένα στρατηγικό business plan. Έγινε τότε σαφές ότι προκειμένου να επιταχυνθεί η ανάπτυξη της εταιρείας και να εκμεταλλευτεί την δυνατή σχέση που είχε χτίσει με τους καταναλωτές και την ηγετική της θέση στην αγορά των βιολογικών οσπρίων η εταιρεία έπρεπε να προχωρήσει σε κεφαλαιακή ενίσχυση.

• Τέλος, σε συνεργασία με τη Διοίκηση της ΑΡΟΣΙΣ εξετάσαμε διάφορες εναλλακτικές, επικοινωνήσαμε με δυνητικούς επενδυτές και καταλήξαμε ότι η καλύτερη δυνατή συνεργασία θα ήταν η συμμετοχή του Επενδυτικού Ταμείου SMERemediumCap (SMERC) στο μετοχικό κεφάλαιο της εταιρείας. Ενεργώντας ως αποκλειστικοί Χρηματοοικονομικοί Σύμβουλοι για την ΑΡΟΣΙΣ σε όλη την διάρκεια των διαπραγματεύσεων με το SMERC, είμαστε πλέον στην ευχάριστη θέση να ανακοινώσουμε την ολοκλήρωση της συμφωνίας για την είσοδο του SMERC στο μετοχικό κεφάλαιο της ΑΡΟΣΙΣ και την κεφαλαιακή ενίσχυση της εταιρείας με έκδοση μετατρέψιμου ομολογιακού δανείου.

Λίγα λόγια για την ΑΡΟΣΙΣ

H ΑΡΟΣΙΣ είναι ελληνική εταιρεία ποιοτικών τροφίμων με ηγετική θέση στην αγορά των βιολογικών οσπρίων. Τα προϊόντα της βρίσκονται σε 2400 σημεία πώλησης στην Ελλάδα και εξάγονται σε 18 χώρες.

Λίγα λόγια για την Save2Grow

Η Save2Grow είναι μια καινοτόμος συμβουλευτική εταιρεία που προσφέρει διαφοροποιημένες υπηρεσίες μέσα από μια καθαρά πρακτική προσέγγιση. Για δραστική βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησής σας, έχουμε αναπτύξει μια πρωτοποριακή και δοκιμασμένη μεθοδολογία που σας επιτρέπει να μειώσετε στρατηγικά τα κόστη σας. Αυτό σας δίνει τη δυνατότητα να επενδύσετε, μέρος των εξοικονομήσεων, σε ενέργειες marketing, καινοτομία, και ικανότητες διαφοροποίησης ώστε να αναπτυχθείτε με ταχείς ρυθμούς και να επικρατήσετε έναντι του ανταγωνισμού.

Η πανδημία έχει δημιουργήσει μεγάλη αναταραχή στο προσωπικό στα καταστήματα λιανικής. Η συντριπτική πλειοψηφία των λιανεμπόρων προχώρησε σε αναστολή συμβάσεων, εκ περιτροπής εργασία ή/και απολύσεις προσωπικού. Κατά την επαναφορά στην «κανονικότητα» θα πρέπει να εκπαιδευτεί το προσωπικό στις νέες συνθήκες και στο νέο ρόλο του καταστήματος σε ένα πολύ-καναλικό (omni-channel) περιβάλλον, υιοθετώντας νέες συνθήκες λειτουργίας και ασφάλειας με βάση τους ακόλουθους άξονες:

Φωτογραφία από Gerd Altmann από το Pixabay

• Διατήρηση των ταλέντων. Ένας μεγάλος κίνδυνος στο χώρο της λιανικής είναι να χαθούν τα ταλέντα κατά την διάρκεια που τα καταστήματα παραμένουν κλειστά ή οι εργαζόμενοι είναι σε αναστολή με αποτέλεσμα όταν ξανανοίξουν να έχει χαθεί το ικανότερο και πιο αποτελεσματικό προσωπικό. Για να ελαχιστοποιηθεί αυτός ο κίνδυνος ενδείκνυται οι εταιρείες λιανικής να διατηρούν επικοινωνία με το προσωπικό που είναι σε αναστολή μέσω τηλεδιασκέψεων ή να χρησιμοποιούν τους ικανότερους υπαλλήλους τους σε άλλες πολυκαναλικές δραστηριότητες της εταιρείας κατά το διάστημα που τα καταστήματα παραμένουν κλειστά.
• Εκπαίδευση. Κατά την διάρκεια που το προσωπικό των καταστημάτων παραμένει σε αναστολή μπορεί να επανεκπαιδευθεί σε θέματα πωλήσεων με ψηφιακά εργαλεία. Διαχείριση βιτρίνας, πολιτικές τιμολόγησης, προώθησης και πώλησης, αποτελούν κάποιες από τις κατηγορίες που προσφέρονται για εξ αποστάσεως εκπαίδευση με νέα εξατομικευμένα ψηφιακά εργαλεία.
• Ανασχεδιασμός ρόλων και καθηκόντων. Κατά την διάρκεια του επανασχεδιασμού του προσωπικού στη «νέα κανονικότητα» θα πρέπει να επαναπροσδιοριστούν οι απαιτούμενοι ρόλοι στο κατάστημα και το επίπεδο δεξιοτήτων που πλέον απαιτείται. Θα χρειαστεί να υπάρξει ρόλος στο κατάστημα για εφαρμογή της πολυκαναλικής (omnichannel) στρατηγικής που θέλει να εφαρμόσει η εταιρεία.
• Βελτίωση της ευελιξίας του προσωπικού. Οι εταιρείες λιανικής θα πρέπει να εκπαιδεύσουν το προσωπικό τους ώστε να έχει την απαιτούμενη ευελιξία και να είναι έτοιμο να λειτουργήσει σε απρόβλεπτες συνθήκες στο μέλλον όπως ένα δεύτερο κύμα της πανδημίας που θα επηρεάσει το επίπεδο πωλήσεων στο κατάστημα. Για το σκοπό αυτό θα πρέπει το προσωπικό να είναι ανά πάσα στιγμή έτοιμο να προωθηθεί σε άλλα καταστήματα ή/και δραστηριότητες.

Στο προηγούμενο άρθρο επισημάνθηκε η ανάγκη υιοθέτησης μιας στρατηγικής omni-channel για την επιστροφή στην κανονικότητα στο χώρο της λιανικής. Σ’ αυτό το post θα γίνει αναφορά στη βελτιστοποίησης της δομής κόστους του δικτύου καταστημάτων μιας αλυσίδας λιανικής και στους τρόπους εξοικονόμησης πόρων προκειμένου να γίνει δυνατή η επένδυση σε δραστηριότητες omni-channel. Η επιτυχημένη επιστροφή στην κανονικότητα απαιτεί εστίαση τόσο στις πωλήσεις όσο και στην κερδοφορία!

Με την ραγδαία ανάπτυξη του ηλεκτρονικού εμπορίου κατά τη διάρκεια της καραντίνας λόγω κορωνοϊού, οι εταιρείες λιανικής αναθεωρούν τη διάρθρωση του δικτύου καταστημάτων τους αξιολογώντας εναλλακτικές επιλογές όπως το κλείσιμο καταστημάτων με χαμηλή παραγωγικότητα, η μεταφορά καταστήματος σε διαφορετική τοποθεσία αν το υφιστάμενο κατάστημα δεν βρίσκεται στο κατάλληλο σημείο, η επαναδιαπραγμάτευση του ενοικίου ή ακόμα και η αύξηση της γεωγραφικής κάλυψης (με φυσικό κατάστημα ή ακόμα και κέντρο διανομής) σε περιοχή που δεν έχουν την επιθυμητή πολύ-καναλική κάλυψη.

Το βέλτιστο μέγεθος του δικτύου καταστημάτων μιας αλυσίδας λιανικής συνδέεται άρρηκτα με την πολυ-καναλική (omni-channel) στρατηγικής που ακολουθείται. Η παραδοσιακή προσέγγιση αξιολόγησης της απόδοσης ενός καταστήματος στη βάση των πωλήσεων που πραγματοποιούνται αποκλειστικά εντός των τειχών του καταστήματος πρέπει να αντικατασταθεί από μια καινούργια οπτική όπου το P&L του καταστήματος πρέπει να πιστώνεται εν μέρει και τις πωλήσεις που πραγματοποιούνται ηλεκτρονικά από την περιοχή που θεωρείται “σφαίρα επιρροής” του καταστήματος. Μια προωθημένη οπτική του καταστήματος πρέπει να λαμβάνει σοβαρά υπόψη την πολυκαναλική διάσταση που θα πρέπει πλέον να είναι ενσωματωμένη στη στρατηγική της εταιρείας. Με τον τρόπο αυτό οι εταιρείες λιανεμπορίου μπορούν να σχεδιάσουν καλύτερα το μελλοντικό κορμό του δικτύου καταστημάτων τους.

Παράλληλα, για να ανταποκριθούν στο νέο περιβάλλον με την γρήγορη μετατόπιση στις διαδικτυακές πωλήσεις, πολλές εταιρείες λιανικής θα πρέπει να βελτιώσουν την παραγωγικότητα τους. Για να επιτευχθεί αυτό χρειάζεται απλοποίηση των διαδικασιών στο φυσικό κατάστημα και εξοικονόμηση πόρων προς επένδυση σε δραστηριότητες omni-channel. Ενδεικτικά αναφέρονται κάποιες πρακτικές προς αυτή την κατεύθυνση:

• Εισαγωγή ανέπαφων συναλλαγών: Λόγω της πανδημίας οι καταναλωτές αναζητούν ανέπαφες αυτοεξυπηρετούμενες συναλλαγές ακόμα και για τις αγορές ειδών πρώτης ανάγκης, όπως είναι η αγορά προϊόντων από τα super markets. Φαίνεται ότι αυτή η τάση θα διατηρηθεί και θα επεκταθεί και σε άλλες κατηγορίες του λιανεμπορίου.
• Ψηφιοποίηση όσο το δυνατόν περισσότερων εργασιών μη προστιθέμενης αξίας: Θα πρέπει να ψηφιοποιηθούν όσο το δυνατό περισσότερο εργασίες ρουτίνας στο κατάστημα (π.χ. διαδικασίες που σχετίζονται με την έλευση και αποχώρηση του προσωπικού) προκειμένου να απελευθερωθεί χρόνος για να επικεντρωθεί σε δραστηριότητες υψηλότερης προστιθέμενης αξίας.
• Βελτίωση των πολυκαναλικών σημείων επαφής: Θα πρέπει να βελτιωθεί η διαχείριση των αποθεμάτων , η αποστολή στον πελάτη απευθείας από το κατάστημα και να υπάρξει συνεργασία με την ομάδα της εφοδιαστικής αλυσίδας για συνολική μείωση του κόστους για την εξυπηρέτηση των αποστολών.
• Μεταφορά δραστηριοτήτων στις κεντρικές υπηρεσίες: Λόγω της αναμενόμενης μείωσης του προσωπικού στα φυσικά σημεία πώλησης εξαιτίας του μειωμένου κύκλου εργασιών πολλές δραστηριότητες που πριν την πανδημία εκτελούνταν από το κατάστημα όπως π.χ. διαχείριση του αποθέματος ασφαλείας, ανατροφοδότηση με προϊόντα, επικόλληση της τιμής στα προϊόντα κ.α. πρέπει να πάψουν να γίνονται από το κατάστημα και να μεταφερθούν στις κεντρικές υπηρεσίες ή τoν συνεργάτη logistics.

Σε αυτό το δεύτερο άρθρο του αφιερώματος μας στην επανεκκίνηση της λιανικής στη χώρα μας, ας δούμε με μεγαλύτερη λεπτομέρεια τι πρέπει να κάνουν οι λιανέμποροι προκειμένου να προετοιμαστούν καλύτερα για τη νέα κανονικότητα.

Το πρώτο βήμα είναι η υιοθέτηση μιας παν-καναλικής (omni–channel) στρατηγικής. Αυτή μπορεί να πάρει διάφορες μορφές:

• Τα καταστήματα πρέπει να προσφέρουν μοναδικές εμπειρίες πελατών αντί να χρησιμεύουν ως απλοί χώροι συναλλαγών. Για να καλύψουν καλύτερα τις αλλαγές των προτιμήσεων των πελατών στη νέα κανονικότητα, τα καταστήματα θα πρέπει να επιδιώκουν να προσφέρουν μια ανώτερη εμπειρία ανακάλυψης προϊόντων και να παρέχουν πρόσβαση σε αποκλειστικά προϊόντα — για παράδειγμα, μέσω του λανσαρίσματος προϊόντων “αποκλειστικά στο κατάστημα” ή “πρώτα στο κατάστημα”.
• Σε ένα κόσμο όπου οι πελάτες θα αναζητούν ανέπαφες συναλλαγές, οι αλυσίδες λιανικής πώλησης θα πρέπει να παρουσιάσουν αντίστοιχες λύσεις και να προωθήσουν παράλληλα δυνατότητες ηλεκτρονικής αγοράς και παραλαβής από το κατάστημα “click and collect”.
• Εκπαίδευση και αναβάθμιση προσωπικού πρώτης γραμμής. Όταν η Μαροκινή αλυσίδα καταστημάτων επίπλου προχώρησε στην πρόσληψη πωλητών στα καταστήματά της με αυξημένα προσόντα (π.χ. πτυχίο πανεπιστημίου, ακόμη και ΜΒΑ) είδε μεγάλη ανάπτυξη του κύκλου εργασιών της και μπόρεσε να ματαιώσει τα σχέδια της ΙΚΕΑ για επιτυχημένη επέκταση στη χώρα. Αντίστοιχα, οι εταιρείες λιανικής θα πρέπει να εκπαιδεύσουν το προσωπικό πρώτης γραμμής, ώστε να μπορεί να εξυπηρετεί καταναλωτές που αναζητούν μια αψεγάδιαστη εμπειρία τόσο ηλεκτρονικά όσο και στο φυσικό κατάστημα. Είναι μάλιστα ευκαιρία να πειραματιστούν με νέες μορφές ηλεκτρονικής εκπαίδευσης (blending learning).
• Τέλος, αν οι υπάλληλοι του καταστήματος έχουν πρόσβαση μέσω των κατάλληλων εφαρμογών CRM σε δεδομένα πελατών που δημιουργούνται τόσο στο φυσικό, όσο και στο ηλεκτρονικό κατάστημα (π.χ. δεδομένα σχετικά με την αφοσίωση και τη συμπεριφορά αγορών μεταξύ των καναλιών), μπορούν να προσαρμόσουν ανάλογα τον τρόπο εξυπηρέτησης των πελατών τους.

Στο επόμενο άρθρο θα ασχοληθούμε με τη βελτιστοποίηση της δομής κόστους ενός δικτύου καταστημάτων.

Μετά το αναγκαστικό κλείσιμο πολλών καταστημάτων λιανικής λόγω COVID-19, αρχίζει από σήμερα η σταδιακή επαναλειτουργία, η οποία θα ολοκληρωθεί τις επόμενες βδομάδες υπό την προϋπόθεση ότι δεν θα παρατηρηθεί μεγάλη αύξηση των κρουσμάτων της πανδημίας. Για το λόγο αυτό ξεκινάμε μια σειρά άρθρων με στόχο την καλύτερη προετοιμασία της επανεκκίνησης του κλάδου λιανικής.

Καθώς οι εταιρείες λιανικής που παρέμειναν κλειστές κατά τη διάρκεια της καραντίνας, αναμένουν την δυνατότητα να υποδεχθούν σύντομα πελάτες στα καταστήματά τους, κάποια πράγματα δεν θα είναι τα ίδια:

• Η ανάκαμψη των πωλήσεων στα προ-πανδημίας επίπεδα δεν θα είναι σύντομη (βλ. το παράδειγμα των καταστημάτων ένδυσης στην Κίνα της αλυσίδας Η&Μ. Αντίστοιχη ήταν και η εικόνα των καταστημάτων που άνοιξαν στη Γερμανία.
• Η διείσδυση του ηλεκτρονικού εμπορίου που επιταχύνθηκε κατά τη διάρκεια της καραντίνας θα συνεχιστεί.
• Θα απαιτηθούν αλλαγές στο τρόπο λειτουργίας και τις διαδικασίες των καταστημάτων λιανικής. Για παράδειγμα, η έμφαση στους κανόνες υγιεινής θα ενισχυθεί και θα υιοθετηθούν μέτρα κοινωνικής απόστασης για την καλύτερη προστασία από την μετάδοση του κορωνοϊού στους υπαλλήλους και τους πελάτες των καταστημάτων. Επίσης, είναι πολύ πιθανόν τα καταστήματα να επανεκκινήσουν τη λειτουργία τους με λιγότερο προσωπικό ως αποτέλεσμα της χαμηλότερης καταναλωτικής κίνησης.

Οι διοικήσεις των εταιρειών θα πρέπει επίσης να επανεξετάσουν την έκταση αλλά και τη μορφή (format) του δικτύου καταστημάτων. Είναι πολύ πιθανόν, καταστήματα που δεν ήταν κερδοφόρα πριν την καραντίνα, να μην ξανανοίξουν. Στην ίδια κατεύθυνση, τυχόν σχεδιαζόμενη επέκταση με νέα καταστήματα να επαναξιολογηθεί με αποτέλεσμα καθυστερήσεις ή ματαιώσεις ανοίγματος νέων καταστημάτων. Τέλος, πολλές αλυσίδες λιανικής θα δώσουν ακόμη μεγαλύτερη έμφαση στην ενοποίηση των φυσικών και ηλεκτρονικών καταστημάτων (omni–channel) και στη βελτίωση της καταναλωτικής εμπειρίας σε όλη την διαδικασία αγοραστικής συμπεριφοράς (consumer journey).

Στο επόμενο άρθρο θα ασχοληθούμε με τις ενέργειες που τι πρέπει να κάνουν οι λιανέμποροι προκειμένου να προετοιμαστούν καλύτερα για τη νέα κανονικότητα.

Περίπου τα 2/3 των καταστημάτων της αλυσίδας KFC στη Μ. Βρετανία αναγκάστηκαν να κλείσουν τη Δευτέρα 19/2/2018 καθώς ξέμειναν από κοτόπουλα! Όπως ανέφερε η εταιρεία στο twitter το πρόβλημα εφοδιασμού οφείλεται στην αλλαγή συνεργάτη logistics.

Η KFC πραγματοποίησε αλλαγές στην εφοδιαστική της αλυσίδα στη Βρετανία. Tερματίζοντας τη συνεργασία της με την εταιρεία Bidvest, προχώρησε σε μια τριμερή συνεργασία με την DHL και την εταιρεία Quick Service Logistics (QSL), η οποία προμηθεύει τα μαγαζιά της αλυσίδας στην ηπειρωτική Ευρώπη από το 2011.

Όταν με την υπογραφή της συμφωνίας η DHL δήλωνε ότι “θα ξαναγράψει το κανόνες και θα θέσει ένα νέο σημείο αναφοράς για την παράδοση φρέσκων προϊόντων στην KFC με βιώσιμο τρόπο”, ασφαλώς δεν είχε αυτή την κατάσταση στο μυαλό της.

Δεν είναι τόσο σπάνιο να παρατηρηθούν κάποιες καθυστερήσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα κατά τη μετάβαση σε ένα νέο πάροχο logistics. Συνήθως όμως τα προβλήματα είναι μικρής κλίμακας και δεν γίνονται αντιληπτά από τους πελάτες. Όμως η περίπτωση της KFC είναι μία από τις χειρότερες αποτυχίες της εφοδιαστικής αλυσίδας τα τελευταία χρόνια και θα έχει αρνητικές συνέπειες στη φήμη των εμπλεκόμενων εταιρειών.

Για να αποφύγουν παρόμοια προβλήματα συμβουλεύουμε τους πελάτες μας να προγραμματίζουν με λεπτομέρεια ένα συγκεκριμένο πλάνο μετάβασης (transition) με εναλλακτικές λύσεις (contingency plan) για τις περιπτώσεις που κάτι δεν πάει καλά.

Στο προηγούμενο άρθρο συζητήσαμε το ρόλο που παίζει ο ηγέτης σε μία μεγάλης κλίμακας αλλαγή. Σήμερα θα δώσουμε έμφαση στην ομάδα και την κουλτούρα του οργανισμού. Ο στρατηγικός μετασχηματισμός απαιτεί την οικοδόμηση μιας νέας κουλτούρας, νέους τρόπους ομαδικής συνεργασίας και στρατηγικής σκέψης.

 Δεν μπορείτε να επιτύχετε έναν μετασχηματισμό χωρίς να ανανεώσετε την κουλτούρα και τους καθιερωμένους τρόπους λειτουργίας. Η εμπειρία μας σε ανάλογα έργα μάς έδειξε ότι συχνά απαιτείται αλλαγή στον τρόπο που προσλαμβάνετε ταλέντα και αυξημένη έμφαση στη διατήρηση και ανάπτυξη των καλύτερων ανθρώπων δίνοντάς τους παράλληλα την ευκαιρία να ηγηθούν σημαντικών πρωτοβουλιών. Όπως η Μπαρτσελόνα επενδύει στην περίφημη ακαδημία ποδοσφαίρου, τη Μασία, έτσι και εσείς πρέπει να επενδύσετε στην ανάπτυξη των ανθρώπων σας αν θέλετε να είστε ανταγωνιστικοί σε διεθνές επίπεδο.

Πρέπει παράλληλα να αυξηθεί η ταχύτητα λειτουργίας και προσαρμογής στα νέα δεδομένα. Πολύ συχνά απαιτείται στοχευμένη ενδυνάμωση της ομάδας με νέα στελέχη που δεν έχουν “μεγαλώσει” στην εταιρεία. Ακόμη και η Μπαρτσελόνα προχωρά σε μετεγγραφές για να ενισχύσει το “ρόστερ της”! Εδώ είναι σημαντικός ο ρόλος της ηγετικής ομάδας και του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού, ώστε τα νέα ταλέντα να ενσωματωθούν γρήγορα στην οργάνωση και να γίνει εφικτό για τον υπόλοιπο οργανισμό να είναι δεκτικός στις νέες ιδέες και το νέο τρόπο λειτουργίας σε ένα διαρκώς μεταλλασσόμενο περιβάλλον. Πολλές φορές επιβάλλεται η στρατηγική συνεργασία με μία καλή εταιρεία αναζήτησης και επιλογής στελεχών που γνωρίζει καλά τον κλάδο σας και τις δεξιότητες που απαιτούνται.

Χρειάζεται επίσης, έμφαση στη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης, η οποία να επικεντρώνεται  σε μια συνεχή προσπάθεια ανάπτυξης των επιδόσεων, μέσω μηχανισμών διαρκούς ανατροφοδότησης με στόχο την προσφορά καλύτερων προϊόντων και υπηρεσιών προς τους πελάτες.

Η ανάπτυξη σε νέες αγορές, η εστίαση στις νέες τεχνολογίες και στα αποτελέσματα για τους πελάτες, η πρόσληψη νέων στελεχών που είναι ‘digital native’ και η ανάγκη μείωσης του κόστους και ελευθέρωσης πόρων για μεγάλες επενδύσεις απαιτούν ο οργανισμός σας να γίνει λιγότερο ιεραρχικός και πιο ευκίνητος.

Ο καλός ηγέτης, ο καλός CEO, αγαπά την περιέργεια. Συγκεντρώνει συνεχώς πληροφορίες σχετικά με σημαντικές τάσεις και εξελίξεις στην αγορά, αλλά δεν αντιδρά αμέσως σε αυτές. Τις σκέφτεται. Διαβάζει γι’ αυτές. Ακούει εσωτερικούς και εξωτερικούς συμβούλους με ποικίλες προοπτικές. Συμμετέχει σε αυτό που ονομάζουμε “περίοδο ενδοσκόπησης” προτού καταλήξει σε συμπεράσματα σχετικά με το τι σημαίνουν τα mega-trends για την εταιρεία του και πώς να ενεργήσει. Ένας ηγέτης χρειάζεται μια περίοδο ενδοσκόπησης, κυρίως λόγω της τεράστιας προσωπικής συμμετοχής που απαιτείται για να οδηγήσει τη διαρκή αλλαγή σε ένα μεγάλο οργανισμό.

Πρέπει να είσαστε βαθιά πεπεισμένοι ότι η επιχείρησή σας χρειάζεται να μεταμορφωθεί – ότι πρόκειται για ζήτημα ζωής ή θανάτου – επειδή όταν ξεκινήσετε την αλλαγή, θα αντιμετωπίσετε αμέσως αντίσταση.

Τα ημίμετρα είναι θάνατος για τις μεγάλες επιχειρήσεις, επειδή οι άνθρωποι μπορούν να αντιληφθούν την έλλειψη δέσμευσης εκ μέρους της Διοίκησης. Όταν οδηγείτε μια μεγάλη αλλαγή, θα πρέπει να είστε διατεθειμένοι να την προχωρήσετε μέχρι το τέλος. Πρέπει να δώσετε το προσωπικό παράδειγμα. Δεν μπορείτε να θεωρήσετε έναν μετασχηματισμό ως ένα πείραμα.

Απαιτείται χρόνος και ανθεκτικότητα. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι η καθοδήγηση μεγάλης κλίμακας αλλαγών είναι μια ατελής επιστήμη. Υπάρχει μια ένταση. Ακόμη κι αν κάνετε μια σημαντική δέσμευση πόρων, πρέπει να είστε ανοιχτοί για να αναπροσαρμόσετε το σχέδιο με βάση αυτά που μαθαίνετε, επειδή είναι απίθανο να σχεδιάσετε την στρατηγική τέλεια από την πρώτη στιγμή.

Τέλος, η συνολική δέσμευση σημαίνει να επιμείνετε να υιοθετήσουν οι άνθρωποι σας το πρόγραμμα. Αναπόφευκτα κάποιοι λίγοι θα συνεχίσουν να αντιστέκονται. Μην κάνετε το λάθος να θεωρήσετε ότι με την κατάλληλη ηγεσία θα αλλάξουν. Αυτοί οι άνθρωποι θα πρέπει να φύγουν!